PMBOK del PMI

Divide el proyecto en 48 procesos agrupados en 10 áreas de conocimiento:

Integración
Alcance
Tiempo
Costes
Calidad
Recursos
Comunicación
Riesgos
Adquisiciones e Interesados

y 5 grupos de procesos:

Iniciación.
Planificación.
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre

Ofrece dos técnicas de compresión de la planificación temporal:

Fast tracking: paralizar tareas
Crashing o compresión: meter más recursos

Diagrama de Gantt

Representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto. Se pueden marcar hitos como puntos sin duracción que no consumen recursos.

Según Métrica v3 ha de ser completado con un histograma de recursos.

Diagrama de PERT

Son un grafo que permite representar las dependencias entre las actividades y/o eventos. Hay dos variantes:

Conceptos usados en PERT:

Camino critico: camino de mayor duración entre el evento de inicio y final del proyecto (puede haber varios). Marca el tiempo minio para realizar el proyecto.
Holgura:
- Holgura total: retraso máximo en la ejecución de una actividad sin afectar la duración total del proyecto
- Holgura libre: tiempo que puede alargarse la ejecución de una actividad sin afectar a las siguientes
- Holgura independiente: como la libre pero presuponiendo que las anteriores han terminado lo más tarde posible
- Holgura condicional: como la libre pero presuponiendo que el evento origen y final se dan lo más tarde posible

Tipos de Métricas

Métrica del producto: miden aspectos del software obtenido
Métrica del proceso: miden atributos que hacen referencia al entorno de desarrollo y tienen en cuenta la manera de construirlo
Métrica de calidad (indirectas y subjetivas): funcionalidad, complejidad, eficiencia, fiabilidad, facilidad e mantenimiento...
Métrica de productividad (directas y objetivas): lineas de código o puntos de función

Un Punto de función es una unidad de medida empírica que mide el tamaño del SW en términos de funcionalidad. tiene la ventaja de que es medible durante los primeros pasos del desarrollo, no siendo necesario disponer de información histórica, y es independiente del lenguaje de programación. Sin embargo es indirecta y subjetiva.

Por el contrario, las lineas de código son una medida directa y objetiva pero no puede ser medida hasta que la codificación haya terminado. Se necesita información histórica y es dependiente del lenguaje de programación.

LOC o SLOC: líneas de código
KLOC: miles de líneas de código
DSI: instrucciones de código fuente realmente entregadas
NCSS: líneas de código fuente sin tener en cuenta los comentarios
NSLOC: nuevas líneas de código fuente

Métodos de estimación

Método Albretch: basado de puntos de función
Método MARK II: como el anterior pero pero con 23 atributos (el Albretch tiene 14)
Walston-Felix: modelo estadístico
Putnam: basado en teorías
COCOMO: combina intuición, análisis estadístico y juicio de experto y tiene tres niveles (básico, intermedio y detallado)
Esterling: modelo de estudio temporal, mide el tiempo de trabajo útil por jornada y persona
Staffing Size: conjunto de métricas para estimar el numero de personas necesarias para el proyecto y el tiempo que estarán dedicadas a él (se basa en nº de clases clave y clases secundarías)
Método Karner: estima basándose en puntos de caso de uso (como el Albretch con puntos de función pero para casos de uso).

Herramientas automáticas de estimación

BYL, WICOMO y DECPlan: basadas en COCOMO
SLIM: se basa en la curva de Rayleigh-Norden para el ciclo de vida del software y en el modelo de estimación de Putnam
ESTIMACS: basado en Puntos de Función
SPQR/20: conjunto de sencillas preguntas y respuestas

Factores críticos de éxito (FCE)

So los medios o condiciones que se deben cumplir si o si para poder alcanzar los objetivos. Los FCE son temporales, subjetivos, vitales y específicos de la organización, y están influenciados por el contexto.

Todo proceso que pueda afectar a los FCE se considera estratégico. Los FCE están directamente relacionados con las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organización (DAFO).

Los FCE se obtienen de la siguiente manera:

Elaborar una lista de los objetivos de la organización
Depurar la lista de objetivos
Identificar los factores de éxito
Eliminar los factores de éxito no críticos
Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos
Identificar los componentes de estos factores de éxito
Seleccionar los factores críticos de éxito
Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito

Estructura de Descomposición de Trabajo (WBS)

Descomposición de las actividades de un proyecto según su naturaleza cuya forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados Paquetes de Trabajo.

El WBS cumple lo siguiente:

Regla del 100%: el WBS debe incluir el 100% del trabajo definido en el alcance del proyecto, incluyendo todos los entregables, y debe cumplirse en todos los niveles, es decir, la suma del trabajo de los procesos hijos debe ser igual al trabajo del proceso padre.
El WBS planifica entregables, no acciones
Se usa un esquema numerado: sirve para usar cada identificador numérico como si fuera una cuenta a la que se le asignan los costes
Elemento terminal: son las hojas del árbol lo que se estima (plazo, coste, requisitos y recursos) y se analizan las dependencias entre ellos

Diagrama de Extrapolación

Técnica para realizar un seguimiento de los proyectos software. Con ella se obtienen previsiones de desviaciones en la duración del desarrollo del proyecto.

Un proyecto, estimado en 20 mil horas y 10 meses, es vuelto a estimar en el 5º mes obteniendo 22 mil horas, por lo tanto (tras calcular la desviación) el total de meses será ahora 12,2

Diagrama de Ishikawa (cola de pescado o espina de pez)

Usado para visualizar las causas de un problema

Análisis/Gestión del valor ganado

Teniendo:

La estructura de tareas (WBS)
El calendario de ejecución (PMS) o diagrama de Gantt
El costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS) o valor planificado (PV): ¿Cuánto trabajo debería estar terminado?
El costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) o valor ganado (EV): ¿Cuánto trabajo está realmente terminado?

Se puede llevar a realizar una gestión del valor ganado que permite consiste en comparar la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto.

Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.

Matriz de asignación de responsabilidades

RACI se usa para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a una persona o a un equipo.

A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los siguientes roles RAC:

Responsable: quien efectivamente realiza la tarea
Aprobador: quien rinde cuentas sobre la ejecución de la tarea
Consultado: quien tiene información o capacidad necesaria para realizar la tarea
Informado: quien debe ser informado del avance y los resultados de la ejecución de la tarea

Ejemplo de matriz RACI
Actividad / Recurso	Fulano	Mengano	Zutano	Perengano
Investigación	R	I	I	A
Planificación	C	A	R	I
Desarrollo			A	R
Verificación de Errores	I	R		A

Otros

Ciclo de Deming: mejora continua basada en 4 fases: planificar, hacer, controlar o verificar y actuar